PIRÁMIDE DE MASLOW

La Pirámide de Maslow, o de la jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana  de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:

·       Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:

* Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.

* Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.

* Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.

* Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.

·       Necesidades de seguridad y protección

Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas encontramos:
* Seguridad física y de salud.

* Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

* Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

·       Necesidades de afiliación y afecto

Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

* Asociación

* Participación

* Aceptación

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

·       Necesidades de estima

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

* La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.

* La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.

La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

·       Autorrealización o autoactualización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».

Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas

Maslow consideró autorrealizados a un grupo de personajes históricos que estimaba cumplían dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros.

http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow

ACTIVIDADES CLAVES DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=Srwr9CSWLoQ

LAS EMPRESAS Y LAS REDES SOCIALES

Empresas dicen que Internet y redes sociales mejoran tareas, pero pueden afectar productividad 

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Así lo cree el 84% de las compañías consultadas para una encuesta realizada en la Argentina. Sin embargo, el 41% afirma que el uso de las redes sociales que no están relacionadas con la actividad laboral diaria afecta la productividad 

La encuesta “La influencia de internet y las redes sociales en las organizaciones” fue realizada por Adecco Argentina, filial local de la consultora en Recursos Humanos.

Para el trabajo se consultó a 100 ejecutivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores productivos y ubicados en diferentes regiones del país durante junio de 2011.

La encuesta reveló que el 45% de las empresas consideraron que integraron a internet y las redes sociales en la gestión diaria mayormente mediante políticas de Recursos Humanos (Intranet, LinkedIn, búsquedas laborales online, políticas de uso de redes sociales para empleados), mientras que 32% lo perciben respecto a acciones de marketing (e-mail marketing, blogs, novedades vía twitter/facebook).

Por su parte, 17% considera que ha integrado internet y redes sociales en lo vinculado a la atención al cliente.

En cuanto a si internet y las redes sociales mejoran las actividades diarias del trabajo,84% consideró que sí, y sólo 16% consideró que no.

Y respecto a la forma en que las mejoran, el 36% indicó al acceso a información instantánea, mientras que el 25% señaló a la ampliación de las posibilidades de conocimiento, conversación y acercamiento con los diferentes públicos de la compañía.

Por su parte, el 20% afirmó que lo hacían mediante la integración de las diferentes áreas y oficinas de la empresa, mientras que 19% mediante la posibilidad de trabajar en red.

Por otro lado, el 41% de las empresas encuestadas afirma que el uso de las redes sociales que no están relacionadas con la actividad laboral diaria afecta la productividad de los empleados de la empresa, y en similar proporción, otro 40% no permite su uso a nivel corporativo. Solo 19% afirma que estos usos no afectan la productividad.

Particularmente en lo que respecta a contar con políticas de Recursos Humanos sobre usos aceptables y recomendables de las redes sociales en horario laboral, el 62% dijo no contar con ningún tipo de regulación, mientras que 22% afirmó que ya cuenta con ella, y el 16% dijo que se encuentran en proceso de realizarlo.

Paralelamente, al consultar cuáles son los medios sociales en los cuales las compañías participan de manera oficial a nivel corporativo, el 51% respondió que en ninguno mientras que 18% indicó que utilizaba facebook. Por su parte, 9% indicó que utilizaba twitter, mientras que un 8% usaba YouTube, en misma proporción (8%) utilizaban blogs y una minoría del 6% utilizaba otros medios sociales.

Por último, en lo que respecta al uso que le dan las empresas al sitio web corporativo, el 31% afirma que lo utiliza porque facilita la difusión de contenidos, mientras que el 27% indicó que el sitio web colabora con la visibilidad de marca.

Por otro lado, 23% expresó que mejora el vínculo entre la compañía y los usuarios, el 16% contribuye con la captación de clientes y un 3% argumentó otros motivos.

http://www.infobae.com/notas/594280-Empresas-dicen-que-internet-y-redes-sociales-mejoran-tareas-pero-pueden-afectar-productividad.html

http://www.slideshare.net/humanlevel/redes-sociales-cmo-promocionar-la-empresa-en-las-redes-sociales

SINERGIA

Una sinergia (del griego συνεργία, «cooperación») es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de dichas causas.

SINERGIA EN EL TRABAJO

En todas partes del mundo, las organizaciones gubernamentales, comerciales y solidarias gastan enormes cantidades de tiempo, energía y dinero para aumentar la productividad de sus grupos disfuncionales o subfuncionales. 

Estudios (Willard, 1996, y otros) han mostrado que estos grupos generalmente manifiestan los siguientes síntomas, los cuales señalan una baja generación de sinergia:
* Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.
* Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
* Las reuniones son improductivas.
* Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
* Los desacuerdos se discuten en privado.
* Las decisiones son tomadas por unos pocos.
* Hay falta de transparencia y de confianza.
* Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
* Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
* No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.
Un número muy elevado de organizaciones busca soluciones a lo anterior y para lograr una mayor productividad, en procesos de capacitación individualizada, diseñada para aumentar las destrezas de comunicación interpersonal. Desafortunadamente para ellas, esto no es suficiente, cualquiera que sea la calidad de a capacitación o de los/las capacitadores. En nuestra opinión y experiencia, también se requiere 

crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergénicas.

 El Decálogo de Sinergia Grupal:

1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han internalizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos por todos. Las experiencias a través de ocho mil años de historia, sustentadas por los descubrimientos del fenómeno de la profecía auto-realizadora (Efecto Pigmaleón), han mostrado que lo que la mente colectiva puede concebir, el grupo puede realizar.
2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no-participación sea vista como una característica inaceptable. Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza que su participación no es un permiso ni un privilegio sino una obligación para facilitar la optimización de los procesos sinérgicos.
3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión.
4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía de mentes. La cibernética nos ha enseñado que el principal objetivo de la comunicación es el de acordar o co-crear significado, y no solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de él, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones.
5) Enfocar las reuniones: Estudios (3M, 1998) han mostrado que un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad sinergénicas cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones. Algunas de las medidas más utilizadas son:
-  Asistir puntualmente a la hora acordada.
- Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.
- Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.
6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinérgico pero mayor dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias:
- Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
- Apagar los celulares y buscapersonas.

- No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.

- Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.

- Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.

- Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.

7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la co-evolución. Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una polarización de posiciones y opiniones encontradas, una situación de "ganar-perder", en lugar de encontrar y desarrollar los propósitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan. Esta dicotomización, que finalmente se resuelve por una votación, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia…siempre y cuando existan procesos 

adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. También implica la creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la corrección y la crítica se limitan a las conductas específicas de la persona.

8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas como los análisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, es imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinérgicos.
9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal. Las reuniones de meta-comunicación y/o el uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.
10) Montar el caballo: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energía limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno. 

Fuente: Gilbert Brenson Lazán. Fundación Neo-Humanista.Colombia.http://www.amauta-international.com/DecSin.htm

RECURSOS HUMANOS

Se llama Recursos Humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más habitual es denominar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Este trabajo lo puede desempeñar una persona o departamento determinado, junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico de la función de Recursos Humanos es alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, lo que permitirá establecer la estrategia a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos capaces de llevar al éxito organizacional y afrontar los retos de la fuerte competencia mundial. Es necesario resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se gestiona con las personas, advirtiéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales.

Generalmente esta función de RR.HH. está compuesta por áreas tales como: reclutamiento y selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa.