OBSOLESCENCIA PROGRAMADA

Se denomina obsolescencia programada a la determinación, planificación del fin de la vida útil de un producto o servicio de modo que este se vuelva obsoleto, no funcional, inútil o inservible tras un período de tiempo calculado de antemano, por el fabricante o empresa de servicios, durante la fase de diseño de dicho producto o servicio.

Consecuencias

La obsolescencia programada tiene un potencial considerable y cuantificable para beneficiar al fabricante dado que el producto va a fallar en algún momento, obligando al consumidor a que adquiera otro producto nuevamente,  ya sea del mismo productor (mediante la adquisición de una parte para reemplazar y arreglar el viejo producto o mediante la compra de un modelo del mismo más nuevo), o de un competidor, factor decisivo que también se prevé en el proceso de obsolescencia programada.

Para la industria, la obsolescencia programada estimula positivamente la demanda al alentar a los consumidores a comprar de forma artificialmente acelerada nuevos productos si desean seguir utilizándolos. La obsolescencia programada se utiliza en una alta diversidad de productos.  Existe el riesgo de una reacción adversa por parte de los consumidores al descubrir que el fabricante invirtió en diseñar que su producto se volviese obsoleto más rápidamente, haciendo que sus consumidores cambien a la competencia, basando su elección en la durabilidad y calidad del producto.

Obsolescencia programada y producción

La obsolescencia programada fue desarrollada por primera vez entre 1920 y 1930, momento en el que la producción en masa empieza a forjar un nuevo modelo de mercado en el cual el análisis detallado de cada parte del mismo pasa a ser un factor fundamental para lograr su éxito.

La elección de fabricar productos que se vuelvan obsoletos de manera premeditada puede influir enormemente en la decisión de cierta empresa sobre su arquitectura interna de producción. Así, la compañía tiene que sopesar si utilizar componentes tecnológicos más baratos satisface o no la proyección de vida útil que estén interesados en darle a sus productos. Estas decisiones forman parte de una disciplina conocida como ingeniería del valor.

Desechos y contaminación

El objetivo de la obsolescencia programada es el lucro económico inmediato, por lo que el cuidado y respeto del aire, agua, medio ambiente y por ende el ser humano, pasa a un segundo plano de prioridades. Cada producto que se vuelve obsoleto, supone contaminación. Es un evidente problema del actual sistema de producción y económico: no se ajusta en absoluto a la armonía y equilibrio de la naturaleza en la que vivimos.

Obsolescencia por modas

Existe otro tipo de obsolescencia: aquella que vuelve obsoleto a un bien de consumo porque ha dejado de estar de moda. Por ejemplo los colores, formas y materiales de la ropa que hablan sobre la temporada en la que fueron adquiridos. Esta forma de obsolescencia puede ser aplicada a cualquier bien.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Obsolescencia_programada

Fuente: http://www.rtve.es/television/documentales/comprar-tirar-comprar/

ACTIVIDADES CLAVES DE LOS RECURSOS HUMANOS

Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=Srwr9CSWLoQ

LAS EMPRESAS Y LAS REDES SOCIALES

Empresas dicen que Internet y redes sociales mejoran tareas, pero pueden afectar productividad 

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Así lo cree el 84% de las compañías consultadas para una encuesta realizada en la Argentina. Sin embargo, el 41% afirma que el uso de las redes sociales que no están relacionadas con la actividad laboral diaria afecta la productividad 

La encuesta “La influencia de internet y las redes sociales en las organizaciones” fue realizada por Adecco Argentina, filial local de la consultora en Recursos Humanos.

Para el trabajo se consultó a 100 ejecutivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores productivos y ubicados en diferentes regiones del país durante junio de 2011.

La encuesta reveló que el 45% de las empresas consideraron que integraron a internet y las redes sociales en la gestión diaria mayormente mediante políticas de Recursos Humanos (Intranet, LinkedIn, búsquedas laborales online, políticas de uso de redes sociales para empleados), mientras que 32% lo perciben respecto a acciones de marketing (e-mail marketing, blogs, novedades vía twitter/facebook).

Por su parte, 17% considera que ha integrado internet y redes sociales en lo vinculado a la atención al cliente.

En cuanto a si internet y las redes sociales mejoran las actividades diarias del trabajo,84% consideró que sí, y sólo 16% consideró que no.

Y respecto a la forma en que las mejoran, el 36% indicó al acceso a información instantánea, mientras que el 25% señaló a la ampliación de las posibilidades de conocimiento, conversación y acercamiento con los diferentes públicos de la compañía.

Por su parte, el 20% afirmó que lo hacían mediante la integración de las diferentes áreas y oficinas de la empresa, mientras que 19% mediante la posibilidad de trabajar en red.

Por otro lado, el 41% de las empresas encuestadas afirma que el uso de las redes sociales que no están relacionadas con la actividad laboral diaria afecta la productividad de los empleados de la empresa, y en similar proporción, otro 40% no permite su uso a nivel corporativo. Solo 19% afirma que estos usos no afectan la productividad.

Particularmente en lo que respecta a contar con políticas de Recursos Humanos sobre usos aceptables y recomendables de las redes sociales en horario laboral, el 62% dijo no contar con ningún tipo de regulación, mientras que 22% afirmó que ya cuenta con ella, y el 16% dijo que se encuentran en proceso de realizarlo.

Paralelamente, al consultar cuáles son los medios sociales en los cuales las compañías participan de manera oficial a nivel corporativo, el 51% respondió que en ninguno mientras que 18% indicó que utilizaba facebook. Por su parte, 9% indicó que utilizaba twitter, mientras que un 8% usaba YouTube, en misma proporción (8%) utilizaban blogs y una minoría del 6% utilizaba otros medios sociales.

Por último, en lo que respecta al uso que le dan las empresas al sitio web corporativo, el 31% afirma que lo utiliza porque facilita la difusión de contenidos, mientras que el 27% indicó que el sitio web colabora con la visibilidad de marca.

Por otro lado, 23% expresó que mejora el vínculo entre la compañía y los usuarios, el 16% contribuye con la captación de clientes y un 3% argumentó otros motivos.

http://www.infobae.com/notas/594280-Empresas-dicen-que-internet-y-redes-sociales-mejoran-tareas-pero-pueden-afectar-productividad.html

http://www.slideshare.net/humanlevel/redes-sociales-cmo-promocionar-la-empresa-en-las-redes-sociales

HUMOR DE MANOLITO

Frases de Manolito:

- "¡Dios mío! ¿Cómo se pude ser tan tonto y encima, ad-honorem?"

- "Una herencia no se reparte, se descuartiza"

- "¡Qué mentalidad! ¿Cómo alguien puede saber si algo es lindo, si no sabe cuánto cuesta?"

- "Los cheques de tus insultos no tienen fondos en el banco de mi ánimo." 

- "¡...Y cuando sea grande voy a tener una cadena de supermercados que va a cortar el hipo!" 

QUINO. "Mafalda"

LA ACTIVIDAD ECONÓMICA DEL HOMBRE

http://www.slideshare.net/mirlisan/tecnologia-actividad-economica-del-hombre

YO, EL LÁPIZ

El ensayo "Yo, el lápiz” de Leonard E. Read fue publicado por primera vez en diciembre de 1958 de The Freeman. En la reimpresión de 1998,  Milton Friedman escribió la introducción y Donald J. Boudreaux escribió el epílogo.

"Yo, el lápiz" está escrito en primera persona desde el punto de vista de un lápiz de la compañía Eberhard Faber. El lápiz narra la complejidad de su propia creación, detallando sus componentes (cedro, laca, grafito,  piedra pómez, cera, pegamento, etc.) y las numerosas personas implicadas, hasta el barrendero en la fábrica y el guardián del faro que guía el envío en el puerto. El lápiz concluye que él mismo existe en "la ausencia una mente maestra, de alguien dictando o dirigiendo por la fuerza esas incontables acciones que me llevan a la existencia" y explica de modo didáctico conceptos como "mano invisible", "orden espontáneo" o "conocimiento disperso".

Milton Friedman (Premio Nobel de Economía de 1976 y exponente del liberalismo) realizó una charla sobre el ensayo, en su programa de la televisión PBS en 1980 "Libre para elegir", donde realiza una charla sobre el mismo.

LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Y LOS AGENTES ECONÓMICOS

La actividad económica se concreta en la producción de una amplia gama de bienes y servicios cuyo destino último es la satisfacción de necesidades humanas.

Los agentes económicos son los responsables de la actividad económica. Respecto a su comportamiento, se supone que son coherentes cuando toman decisiones.

Los agentes económicos, es decir las familias, las empresas y el sector público son los responsables de la actividad económica. Los agentes económicos son tres:

* Las empresas: son las unidades básicas de producción. Contrata trabajo y compra otros factores de producción con el fin de hacer y vender bienes y servicios.

Además tienen la capacidad para organizar los complejos procesos de producción y de distribución que las sociedades modernas exigen.

* Las familias o economías domésticas: junto con las empresas son agentes privados. La función de las familias consisten, por un lado, en consumir los bienes y servicios y por el otro, ofrecer sus recursos (fundamentalmente trabajo y capital) a las empresas.

Un comportamiento similar al de las familias es el que llevan a cabo los individuos, agrupaciones deportivas, culturales, asociaciones benéficas o religiosas, etc., que se caracterizan porque en su actividad económica no se coordinan con otros sujetos con intencionalidad mercantil o empresarial.

* El sector público (Estado o Gobierno): lo conforman el conjunto de órganos y administraciones públicas, que tienen al menos tres niveles de gobierno:

    a) Las administraciones municipales o comunales.

    b) Las administraciones provinciales.

   c) La administración nacional, con sus tres poderes, ministerios y demás organismos de carácter nacional.

El sector público ofrece bienes públicos, que son aquellos que se pueden proporcionar a todas las personas a un costo que no es mayor que el necesario para proporcionárselo a una sola persona, por ejemplo el servicio de defensa nacional. 

El sector público coordina y regula mercados, estableciendo la política económica, tratando de alcanzar objetivos generales, como, crecimiento estable del producto nacional, pleno empleo de los recursos, justa distribución de la renta. Establece el marco jurídico-institucional en el que se desarrolla la actividad económica, justicia, seguridad, educación, salud, seguridad social, deuda pública, etc. Los tributos se establecen sobre la renta y sobre los bienes y servicios, para hacer frente a los gastos públicos. En determinados aspectos también actúa como un empresario, especialmente en el caso de los bienes públicos.

Fuente: BEKER V. y MOCHÓN F. "Economía. Elementos de micro y macroeconomía" Mc Graw Hill

SINERGIA

Una sinergia (del griego συνεργία, «cooperación») es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero caracterizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de dichas causas.

SINERGIA EN EL TRABAJO

En todas partes del mundo, las organizaciones gubernamentales, comerciales y solidarias gastan enormes cantidades de tiempo, energía y dinero para aumentar la productividad de sus grupos disfuncionales o subfuncionales. 

Estudios (Willard, 1996, y otros) han mostrado que estos grupos generalmente manifiestan los siguientes síntomas, los cuales señalan una baja generación de sinergia:
* Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.
* Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
* Las reuniones son improductivas.
* Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
* Los desacuerdos se discuten en privado.
* Las decisiones son tomadas por unos pocos.
* Hay falta de transparencia y de confianza.
* Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
* Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
* No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.
Un número muy elevado de organizaciones busca soluciones a lo anterior y para lograr una mayor productividad, en procesos de capacitación individualizada, diseñada para aumentar las destrezas de comunicación interpersonal. Desafortunadamente para ellas, esto no es suficiente, cualquiera que sea la calidad de a capacitación o de los/las capacitadores. En nuestra opinión y experiencia, también se requiere 

crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo conjunto (por no usar el término muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las siguientes destrezas sinergénicas.

 El Decálogo de Sinergia Grupal:

1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y colectivas. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptando y han internalizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos por todos. Las experiencias a través de ocho mil años de historia, sustentadas por los descubrimientos del fenómeno de la profecía auto-realizadora (Efecto Pigmaleón), han mostrado que lo que la mente colectiva puede concebir, el grupo puede realizar.
2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la mera tolerancia de la participación, ni la sola invitación a participar ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura organizacional en la cual la no-participación sea vista como una característica inaceptable. Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza que su participación no es un permiso ni un privilegio sino una obligación para facilitar la optimización de los procesos sinérgicos.
3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión.
4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos, en sabiduría y en sintonía de mentes. La cibernética nos ha enseñado que el principal objetivo de la comunicación es el de acordar o co-crear significado, y no solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y cada integrante de él, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones.
5) Enfocar las reuniones: Estudios (3M, 1998) han mostrado que un equipo puede perder hasta el 40% de su capacidad sinergénicas cuando no se conciertan unos procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones. Algunas de las medidas más utilizadas son:
-  Asistir puntualmente a la hora acordada.
- Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.
- Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.
6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinérgico pero mayor dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias:
- Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
- Apagar los celulares y buscapersonas.

- No permitir las interrupciones por personas ajenas a la reunión.

- Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.

- Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.

- Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.

7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la co-evolución. Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una polarización de posiciones y opiniones encontradas, una situación de "ganar-perder", en lugar de encontrar y desarrollar los propósitos y objetivos que los unen, en los cuales todos ganan. Esta dicotomización, que finalmente se resuelve por una votación, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de ganar-ganar.

perceptuales y conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor sinergia…siempre y cuando existan procesos 

adecuados para lograrlo. Esto requiere las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos. También implica la creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno, mientras la corrección y la crítica se limitan a las conductas específicas de la persona.

8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; también un grupo productivo utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas como los análisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos que exigen y monitorean compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, es imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos sinérgicos.
9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal. Las reuniones de meta-comunicación y/o el uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.
10) Montar el caballo: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energía limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo. Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno. 

Fuente: Gilbert Brenson Lazán. Fundación Neo-Humanista.Colombia.http://www.amauta-international.com/DecSin.htm